2006年5月26日晚，公司機關全體及直屬項目部、寶豐時代項目部負責人召開了入遷新辦公樓的第一次全體會議。會議三個議程：1、交流學習余世維講課后對加強公司人力資源管理的體會；2、《控制高層建筑轉換梁施工質量》獲全省QC成果一等獎工作總結；3、合同預算部工作小結。

    會議主要內容：
    1、觀看中建三局在“亞洲環(huán)球中心”的投標影音文件；
    2、副總舒建彬交流學習余世維講課后對加強公司人力資源管理的體會：
        2.1 集團公司的發(fā)展對人才的呼喚
              理解“人才”概念的方法：三高、用對地方、用對時間、價值的相對性、知識淘汰率在加快
        2.2、企業(yè)規(guī)模和流程再造
             企業(yè)是一個有機體，是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)越大，其信息量越大、業(yè)務流程越多、管理層次和幅度越復雜，就需要構建起層次清晰、責權明確、功能完善、高效運作的管理體制。流程再造，主要功能表現(xiàn)：
            2.2.1責任擴大，工作強度提高；
            2.2.2權力的擴大；
            2.2.3有效避免一些矛盾和摩擦。
        2.3、人力資源管理不只是人力資源管理部的工作

      3、 總工程秋明作獲獎成果總結：
      3.1 宣讀省建設工程質量安全檢測協(xié)會文件；
      3.2 QC成果的發(fā)布代表了一個地區(qū)建筑業(yè)的發(fā)展，同時也是一個企業(yè)展現(xiàn)技術力量的窗口；
      3.3 QC成果的獲得是集團公司領導高度重視的結果 ；
      3.4 我們在開展QC活動方面，比起傳統(tǒng)的大型企業(yè)還有差距。
      3.5 希望和打算：
           3.5.1 希望項目部高度重視QC活動的開展工作，平時注意積累資料；
           3.5.2 大的項目部每年至少有一個QC成果，報送公司技術發(fā)展部，技術發(fā)展部要以本次QC成果獲獎為起點，多組織項目部技術人員參觀學習；
           3.5.3 明年的QC成果發(fā)布會上至少要有3個成果在會上發(fā)布，爭取在“創(chuàng)新型”課題上有所突破；
           3.5.4 按照項目部管理章程：建議給予怡佳城市華庭花園QC小組獎勵3000元；
           3.5.4 本QC成果準備參加全國QC成果發(fā)布會。

     4、 寶豐時代項目經(jīng)理舒先利作經(jīng)驗交流：
      4.1 寶豐時代工程轉換梁施工情況簡介；
      4.2施工特點：結構自重大、鋼筋施工量大、
砼強度高，體積大、施工溫度高
      4.3成功的三個因素：
      4.3.1全體參建人員的重視 ；
      4.3.2科技是第一生產(chǎn)力 ；
      4.3.3協(xié)同精神，群策群力。

    5、工程管理部經(jīng)理林中茂介紹獲獎成果（解讀幻燈片）：

    6、 副總林金安提出并分析預算部工作改進舉措：
      當前合同預算部主要存在三個方面的問題：
      1、熟練的預算人員不多；
      2、工作流程不清晰；
      3、未建立詢價、投標總結、成本分析、項目對接、回訪機制
    改進措施：
      1、推行電算化，要求水電預算人員盡快適應，按組實行責任制；
      2、如需外包，由部門經(jīng)理負責，后期對賬由部門經(jīng)理安排到組完成，其費用每人150元/天計算；
      3、新材料、新工藝，由部門負責；
      4、新定額到位及配置，由部門經(jīng)理及時落實發(fā)放到組，及時答疑；
      5、實行預算審核制；
      6、標書總結、投標流程；
      7、建立預算與實物跟蹤制；
      8、進行成本分析。

    7、 預算部經(jīng)理左根生作工作匯報并分析存在的問題：
    7.1、預算部2-6月運行情況：已完成季度目標
            實現(xiàn)預算產(chǎn)值7.24億元，中標率為45.3％
    7.2、存在的不足：
    7.2.1  對新材料、新工藝不熟悉，未建立價格信息渠道；
    7.2.2  對招標文件及答疑紀要的理解還不透徹；
    7.2.3  低級失誤在預算部還依然存在；
    7.2.4  部門與項目部配合不默契；
    7.2.5  施工組織方案針對性不強；
    7.2.6  成本分析未跟上；
    7.2.7  未建立預算部管理流程表；
    7.2.8  投標總結未落實。

    8、 總經(jīng)理黃林對成本管理作分析：
    8.1  以市場為導向；
    8.1.1市場產(chǎn)品的分類；
    8.1.2市場交易規(guī)則（評標辦法、財務成本在工程成本中所占比重在提高）
    8.2 以經(jīng)營為中心；
    8.2.1 交易流程細分；
    8.2.2 流程告訴我們：招投標、談判、簽合同是項目成敗的關鍵；
                     成本、報價是核心；
    8.2.3 對工作流程的反思：
    8.3 對策；
    8.3.1 組織措施；
    8.3.2 流程上強化環(huán)節(jié)管理；
    8.3.3 經(jīng)濟措施；
    8.3.4 已經(jīng)改進的措施；

   9、董事長程理財作總結：
   9.1 要普及推廣普通話；
   9.2 對會議議程的點評；
   9.3 公司發(fā)展到今天，亟待解決的問題：合同預算部要有危機感，加強學習，著力研究新工藝、新技術；
   9.4 黃總對公司當前突出問題作了具體分析及解決方法，這些分析切中了要害，希望大家能盡快消化；
   9.5 珍惜、把握當前來之不易的盛世，做大做強我們的主業(yè)，盡量把蛋糕做大，舉全公司之力，于今年拿下特級資質；
   9.6 產(chǎn)業(yè)鏈要向上游及下游延伸：
    上游：設計/工程項目管理/招標代理
    下游：市政/路橋/鋼構/裝飾/房地產(chǎn)
   9.7  加強社會效益方面的宣傳，爭取在“腫瘤醫(yī)院新建住院大樓”這個項目上爭奪“魯班獎”；
   9.8 直管項目部的發(fā)展方向沒錯，但在項目選擇和管理上存在漏洞，要加強學習、群策群力；
   9.9  講述分析兩個案例：
    9.9.1 三條小狗咬死大斑馬：分工明確、緊密合作
    9.9.2 浙江臺州民營企業(yè)發(fā)展迅速：分工明確，成本節(jié)約
        公司存在的大問題：十個項目部完成了整個公司80%-90%的產(chǎn)值，只有小部分產(chǎn)值是其他項目部做的；小項目部要通過小狗吃斑馬/臺州民企兩個案例，轉變經(jīng)營觀念，否則會被歷史淘汰。